Accepteer dat je 3 stappen vooruit doet en 1 terug.Bied kaders waarin mensen aan de slag mogen.Faciliteer en stimuleer in plaats van controleren en sturen.Loslaten dus.
Einddoel communiceren, gezamenlijke visie
Voor de motivatie van medewerkers is het cruciaal dat verandermanagers niet enkel ingaan op 'wat nu weer anders moet', maar ook uitleggen wat het positieve effect van de verandering is, of waarom dat goed is. Op die manier is er sprake van een “gedeelde, gezamenlijke visie”.
Krachtige en blijvende verandering vereist continue communicatie. Niet alleen bij de uitrol, maar ook wanneer de belangrijkste elementen van het plan al zijn uitgevoerd. Hoe meer verschillende communicatiemiddelen en -kanalen worden ingezet, hoe effectiever de boodschap is.
Een verandering start meestal met een beeld van het doel. Het is nog niet concreet hoe het eruit gaat zien en onduidelijk wat het voor iedereen in gaat houden. Het is de start van een ontdekkingsreis voor jou en je team of organisatie. En kenmerkend van een ontdekkingsreis is dat je niet weet wat je gaat vinden.
Een veranderstrategie is de manier waarop een organisatie een bepaalde verandering aanpakt. Het is een vooropgesteld mechanisme om ervoor te zorgen dat eventuele negatieve neveneffecten die ingrijpende veranderingen met zich meebrengen geminimaliseerd worden en te profiteren van de transformatie.
Mensen die geconfronteerd worden met een verandering, kunnen op uiteenlopende manieren reageren: de een gaat over tot de orde van de dag, de ander verzet zich, de volgende gaat vragen stellen en weer een ander gaat toegewijd aan de slag.
In een definitie van weerstand als cognitieve toestand gaat het erom dat mensen nog niet toe zijn aan de verandering. Dat kan betekenen dat zij nog niet weten wat de veran - dering inhoudt of dat zij bedenkingen hebben bij de verandering.
Een veranderproces is een dynamisch verschijnsel: het is een beweging van een oude naar een nieuwe situatie. Om te komen van oud naar nieuw moeten er stappen gezet worden. Dat kan bewust gebeuren, of onbewust. Volgens Lewin (1951) en Rogers (2003) is er sprake van een patroon in de wijze waarop mensen veranderen.
Een verandertraject wordt succesvol door een combinatie van de elementen adviseren, realiseren, trainen en coachen. Elk traject begint met de vraag: Waarom is een verandering nodig? Door die eerst te beantwoorden kunnen mensen sneller mee in een verandering.
Met change management zorg je ervoor dat de mensen in de organisatie zo snel en soepel mogelijk de transitie doorlopen, waardoor zowel de mensen als de organisatie gebruik kunnen maken van de voordelen die de verandering teweeg moet brengen.
Je mensen mee krijgen betekent dus ze de gelegenheid geven om hun behoefte aan helpen te vervullen. De sleutel daarbij is empathie. Empathie win je niet door afstand te nemen, hoog van de toren te blazen en bepaalde taken dwingend op te leggen.
Een aanpassingsstoornis kan ontstaan na een verandering of gebeurtenis die stress veroorzaakt, en een bepaalde mate van aanpassing van u vraagt. Het ontstaan van klachten is vooral afhankelijk van de manier waarop u hiermee omgaat. Dit betekent echter zeker niet dat u 'zwak' bent als u wel klachten krijgt.
Gewoontes veranderen begint in de regel met het maken van een voornemen. Maar voornemens zijn meestal onvoldoende om de gewenste gedragsverandering te realiseren. Dit heeft te maken met het feit dat veel van ons gedrag automatisch wordt geactiveerd door aspecten van onze fysieke en sociale omgeving.
Betrek mensen bij het bedenken en maken van veranderingen
Een van de ergste dingen die je kunt doen, is mensen het gevoel geven dat de verandering hen wordt opgedrongen. Je wilt mensen juist meekrijgen, zodat ze gaan geloven in de verandering. Dus, betrek ze bij het bedenken van nieuwe ideeën en oplossingen.
WWK-model: Inzicht in veranderbereidheid bij verandering
Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze 'weten' wat de verandering betekent, als ze de verandering 'willen' en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan 'kunnen'.
Verschillende situaties
Benoemen: zeg hardop dat je weerstand voelt: dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn. Erkennen: laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt: dat maakt dat de ander zich gehoord voelt en dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Je gaat het probleem verkennen, onderzoek doen en op basis van de gevonden gegevens reik je voorstellen tot verbetering aan en de manier waarop de verbetering kan worden ingevoerd. Bij het opstellen van het veranderplan helpen we je vooral verander- kundig te kijken naar de voorgenomen verandering.
Warme organisatie; is een organisatie waar sociale cohesie en samenwerking centraal staan. Intrinsieke betrokkenheid van de mensen is de drijvende kracht achter de organisatie. Zelfsturing is belangrijker dan sturing door het management.
Het kleurenmodel van De Caluwé en Koeleman biedt inzicht in de complexiteit en de dynamiek tussen verschillende denkwijzen rond veranderen. Individuen kunnen het kleurenmodel gebruiken om de eigen manieren van denken te relativeren en andere denkwijzen te gaan waarderen.