Als manager kun je (en moet je) veel doen om mensen tevreden en gemotiveerd te houden. Het geven van kansen en ontwikkelmogelijkheden is daarbij heel belangrijk. ... Al deze vaardigheden zul je je makkelijker eigen maken als je goed bent in algemene vaardigheden, zoals:
Hij/zij staat niet open voor kritiek, suggesties of verbeteringen. Hij/zij begrijpt niet goed met welke materie wij bezig zijn. Hij/zij heeft geen of onvoldoende aandacht voor de teamleden. Hij/zij heeft onvoldoende overwicht binnen het team.
Zelfkennis, aandacht en reflectie is essentieel voor jou als leidinggevende omdat het je vermogen verbetert om effectief te reageren op situaties. Je weet en je ontdekt wat je team en je medewerkers nodig hebben in een bepaalde situatie, en je weet wat jij moet doen om effectief te reageren.
Ze nemen beslissingen die volgens collega's en ondergeschikten niet in het beste belang van de organisatie zijn. Ze vermijden collega's, werken onafhankelijk en zien andere leiders als concurrenten. Ze leggen hun mensen normen en prestatieverwachtingen op waaraan zij zich zelf vervolgens niet houden.
Op dag 100 kun je beginnen met het implementeren van de veranderingen die jou voor ogen staan. In ons traject “Eerste 100 dagen” komen hot issues aan de orde als: de functie van Quick Wins, het omgaan met weerstand, teambuilding, personele wijzigingen aanbrengen in je team.
Wat is je hoogste prioriteit aankomende week en welke support heb je van mij nodig? Welk onderdeel van je werk geeft je de meeste energie en motivatie? Wat heb je nodig om je (langetermijn)doelen te behalen? Wat kan ik als leidinggevende doen om je werk fijner te maken?
Arrogantie, dubbelhartigheid en emotionele koudheid zijn daar vaak de kenmerken van. Al te naïeve en slaafse ondergeschikten. Nog schadelijker zijn de "toxische" volgers, zij hebben weinig moreel besef en hopen hun eigen belangen te dienen door het spel van de manager mee te spelen.
Zie je in leiderschap en leidinggeven twee verschillende dingen, dan is het antwoord op de vraag natuurlijk volmondig ja, echt iedereen kan een leider zijn.
Slechte bazen ontlopen hun verantwoordelijkheid, zijn zelden of nooit op de werkvloer, hanteren het typische management-taaltje, spelen spelletjes met de budgetten en hebben het standaard druk, druk, druk. Ook in uw organisatie zitten waarschijnlijk managers die niet deugen. En dat kost uw bedrijf smakken geld.
Slechte prestaties door de vingers zien. Het frustreert ambitieuze werknemers als slechte prestaties van collega's worden getolereerd. Het legt de lat lager en dit werkt demotiverend voor goede werknemers. Zorg ervoor dat de zwakkere schakels hun collega's niet naar beneden halen.
Sturend leidinggeven is af en toe nodig. Maar door mensen altijd te vertellen wat ze (niet) moeten doen, maakt hen passief. Beter is om mensen regelmatig zelf te laten nadenken en bewust te laten worden van hun eigen gedrag en verantwoordelijkheden.
Uiteraard verschilt de span of control per persoon en per bedrijf. In het algemeen wordt echter uitgegaan dat een manager maximaal tien personen direct kan aansturen. Dit getal verschilt op basis van leiderschapscapaciteiten enerzijds en factoren als zelfstandigheid en behoefte/noodzaak teamleden sturing anderzijds.