Betrek mensen bij het bedenken en maken van veranderingen
Een van de ergste dingen die je kunt doen, is mensen het gevoel geven dat de verandering hen wordt opgedrongen. Je wilt mensen juist meekrijgen, zodat ze gaan geloven in de verandering. Dus, betrek ze bij het bedenken van nieuwe ideeën en oplossingen.
WWK-model: Inzicht in veranderbereidheid bij verandering
Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze 'weten' wat de verandering betekent, als ze de verandering 'willen' en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan 'kunnen'.
Een veranderstrategie is de manier waarop een organisatie een bepaalde verandering aanpakt. Het is een vooropgesteld mechanisme om ervoor te zorgen dat eventuele negatieve neveneffecten die ingrijpende veranderingen met zich meebrengen geminimaliseerd worden en te profiteren van de transformatie.
Een verandering start meestal met een beeld van het doel. Het is nog niet concreet hoe het eruit gaat zien en onduidelijk wat het voor iedereen in gaat houden. Het is de start van een ontdekkingsreis voor jou en je team of organisatie. En kenmerkend van een ontdekkingsreis is dat je niet weet wat je gaat vinden.
Benoemen: zeg hardop dat je weerstand voelt: dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn. Erkennen: laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt: dat maakt dat de ander zich gehoord voelt en dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen.
Ruwweg maak ik een indeling in twee soorten weerstand: De directe weerstand: positief. De indirecte weerstand: negatief (in een viertal varianten) ... Negatief: indirecte weerstand
Het DINAMO-model (ontwikkeld door Erwin Metselaar) kijkt naar drie motivatoren die van invloed zijn op veranderbereidheid en daarmee op gedrag, nodig om je verander-resultaten te bereiken: willen veranderen (de attitude van medewerkers), moeten veranderen (de noodzaak of druk die men ervaart) en kunnen veranderen (de ...
In een definitie van weerstand als cognitieve toestand gaat het erom dat mensen nog niet toe zijn aan de verandering. Dat kan betekenen dat zij nog niet weten wat de veran - dering inhoudt of dat zij bedenkingen hebben bij de verandering.
In een wereld van verandering maakt de manager het verschil. Dat wil zeggen als hij 'het beheersen van verandering' als zijn belangrijkste taak ziet. Als er geen verandering te managen is, vervalt het bestaansrecht van de manager.
Door frequente wijzigingen kun je je diensten en producten gemakkelijker aanpassen aan gewijzigde marktomstandigheden. Maar ook aan nieuwe situaties, nieuwe omgevingen en nieuwe mensen. Het gevolg is dat je niet in paniek raakt als iets onverwachts gebeurd.
Het kleurenmodel van De Caluwé en Koeleman biedt inzicht in de complexiteit en de dynamiek tussen verschillende denkwijzen rond veranderen. Individuen kunnen het kleurenmodel gebruiken om de eigen manieren van denken te relativeren en andere denkwijzen te gaan waarderen.